第四章 快速发展阶段

第四章    快速发展阶段

（1978-2000年）

1978年12月，中共十一届三中全会作出把党的工作重点转移到社会主义现代化建设上来的战略决策；1979年4月中央工作会议提出了对国民经济实行“调整、改革、整顿、提高”的方针，从此，我国轴承工业开始进入新的快速发展时期。全行业企业认真进行企业整顿，深化企业改革，调整组织机构，不断从生产型向生产经营型转变；三线企业迁出深山，规划新兰图，谋求新发展；围绕振兴轴承工业这个主题，重点发展“三车”、“三机”、“三高”轴承产品；行业各类企业面向两个市场，采取有效措施，开拓发展空间。这个时期，行业整体上保持了持续、快速发展，特别是民营企业发展迅速，成为轴承工业发展的一支生力军。到本阶段末，行业经济总量明显提升，综合实力增强。

第一节    企业全面整顿    夯实发展基础

一、企业恢复性整顿

1977年2月，一机部汽车轴承局在广州召开了轴承行业科技工作座谈会。为解决文化大革命给企业造成的管理混乱、产品质量下降的问题，会上强调要狠抓产品质量，加强企业管理。为此，确定了轴承产品的主项合格率和全项合格率的质量指标，建立以责任制为中心的各项合理的规章制度。会后，轴承行业企业即积极开展了以提高产品质量为重点、强化责任制、加强企业管理的整顿工作。

哈尔滨轴承帮开展了学大庆和办大庆式企业活动，工厂进行恢复性整顿，健全各项管理制度，以产品质量为重点，加强技术管理，加强班组建设。开展了班组指标核算和节约利废活动，加强成本财务管理，分析劳动定额，恢复劳动管理秩序。1978年初，根据一机部颁发的有关管理办法条例精神，哈尔滨轴承厂加强了产品质量、设备、工艺、安全生产、经济核算，新产品设计和试制等方面的管理，以提高产品质量、整顿技术管理为重点，全面继续进行企业管理的整顿。进行企业管理的整顿。学习齐齐哈尔第一机床厂整顿企业的经验，再一次修订印发展贯彻各项企业管理规章制度和岗位责任制。到1978年底，通过了省机械局的检查验收，并获得第一机械工业部“轴承行业标兵”锦旗。

瓦房店轴承厂结合企业管理状况，首先从解决片面追求产量忽视质量问题入手，进行了恢复性企业整顿。1978年开始以提高产品质量为中心内容的企业恢复性整顿工作，建立了以总工程师为首的技术管理体制，建立了以总工程师为首的技术管理体制，建立了以总会计师为首的财经管理体制，恢复或建立了有关科室，加强了基层建设，强化了生产指挥系统，从而使企业整顿工作有了组织保证。在企业整顿中，瓦轴发动全厂工程技术人员对8个类型轴承产品、22道工序、技术图纸进行了验证，取消所有的临时工艺。图纸验证率、准确率和执行率分别达到89.3%、98%和97%。使全厂的技术文件基本上达到了齐全统一，能够正确的指导生产。1979年，瓦轴开始推行全面质量管理，开展了产品质量、工作质量“信得过”活动。同年在全国轴承行业一条龙竞赛中荣获质量优胜单位称号，1980年在一机部轴承行业质量检查中荣获总分第一。

洛阳轴承厂在进行恢复性整顿中，坚持把提高产品质量当作重点来抓，厂里成立了全面质量管理领导小组，举办各种类型的质量管理学习班，提高广大干部、职工对产品质量重要性的认识。在推行全面质量管理的过程中，洛轴经历了一个由点到面逐步推进的过程，首先在若干个“信得过”班组进行试点，在取得效果后，再向全厂逐步推广。在狠抓产品内在质量的同时，抓好产品的外观质量，围绕提高产品质量，工厂开展了质量“信得过”活动，全厂上下争创质量“信得过”产品。

上海微型轴承厂于1978年底调整了领导班子，成立企业整顿领导小组。开展了以提高产品质量为中心，技术管理为重点，做好设备管理、均衡生产和文明生产三项工作，从而带到了其他各项工作的整顿，使企业内各项管理工作基本恢复到文化大革命前的水平，很多方面有所提高和发展，为进一步加强企业管理奠定了基础。1978、1979年上微厂军品、民品轴承质量连创行业两个第一、四个产品被评为“信得过”产品，两个产品获国家银质奖。

全国轴承行业经过恢复性整顿，企业的管理制度，技术管理，财务管理等各项规章制度提到恢复和加强，企业的经济责任制逐步得到落实，产品质量和企业经济效益稳步提高。

二、企业五项整顿

1982年1月，中共中央国务院作出了《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》，要求有计划、有步骤地对所有国营工业企业进行全面整顿。轴承行业结合自己的实际情况，认真地开展了企业五项整顿工作。五项整顿工作是：整顿和完善经济责任制，改善企业的经营管理；整顿和加强劳动纪律，严格执行奖惩制度；整顿财经纪律，健全财务会计制度；整顿劳动组织，按定员、定额组织生产，有计划地进行全员培训；整顿领导班子，加强思想政治工作。

在全面整顿中，洛阳轴承厂以提高经济效益为中心，整顿和完善经济责任制，围绕生产经营的总目标，把经济责任具体定为“五争十保”。在全厂上下形成了一个目标明确、责任分明、纵横连锁、互相协调、比较完整的经济责任制体系。整顿和加强劳动纪律是企业整顿的重点之一，全厂认真学习了“全国职工守则”、国务院颁步的《企业职工奖惩条例》和本厂制定的《关于进一步加强劳动纪律若干规定》，对全厂劳动纪律进行了整顿。建立健全了以总会计师为首的财务管理体系，建立了适应两级独立核算的核算体系。还整顿和加强了领导班子建设。

通过企业五项整顿，洛轴各方面工作都有了较大的变化。在企业管理产品质量、科研创新和安全生产等方面都取得可喜的成就，通过了部、省的五项整顿验收，得到了上级部门的嘉奖。

瓦房店轴承厂在五项整顿中，首先完善了经济责任制，把各项经济指标层层分解，逐步落实到分厂、车间、班组和个人。改善了企业的经营管理，由单一的生产型转向生产经营型，组织销售队伍，建立销售网点。加强计划管理，强化全面质量管理，建立总厂全面质量管理机构，成立了以厂为全面质量管理委员会。各分厂车间都成立全面质量管理领导小组，分别配备专兼职质量管理员，全厂形成了1000多人的全面质量管理网。全厂建立QC小组360个，实行了对产品质量有效的控制手段。对主导升级产品，从产品工艺、工装设计、生产准备、原材料投入到产品入库的全过程，都建立了质量保证体系，实行全面经济核算。将原来推行的厂、分厂（处）两级核算，扩大为厂、分厂（处）、班组三级核算，健全流动资金等各方面的12项管理制度。在整顿中完善了各项基础工作，如健全各种定额，修改制定产品质量标准，加强原始记录管理，整顿在制品管理等，制定出一套全厂各项管理制度。另外，瓦轴在整顿劳动纪律、财经纪律、劳动组织和领导班子方面都采取了相应的措施，收到非常好的效果，在省、部五项整顿验收时都肯定了取得的效果。

在企业五项整顿中，哈轴被黑龙江省机械局确定为整顿试点单位，进行了三基（基础工作、基层建设、基本功训练）三整顿（领导班子、劳动组织、劳动纪律）工作。同时开始了国家对企业的经营思想的整顿，积极组织生产适销对路产品，该企业开始从生产型向生产经营型转变。

哈尔滨轴承厂在五项整顿的同时，学习“首钢”经验，进一步改进和完善企业内部经济责任制。对全厂各单位制定了不同形式的经济责任制，向车间和基层下放权力进行层层定包，推行目标管理，初步做到了“定、包、保”和“权、责、利”两个相结合。同时制定了全厂972个生产工种和工作岗位的“全优工作标准”，用以检查考核每个岗位工作的成绩。按“四化”要求全面地调整了各级领导班子，通过整顿，企业生产迅速发展，经济效益逐年增长。1982年末，全面整顿综合治理经国家和省检查验收。1984年初获得黑龙江省“六好企业”称号，1984年3月被国家经委选定为全国二十个现代化管理试点企业之一。

从1982年开始，襄轴根据中央文件精神进行了全面企业整顿。这次整顿，以搞好“三项建设”即建立起一种又民主，又有集中的领导体制；建立起一支又红又专的职工队伍；建立一套科学文明的管理制度，达到“六好企业”的标准。为此，全厂修改补充制订了管理制度408项岗位责任制805个。专业管理、基础管理逐步完善，计划管理、全面质量管理等科学管理方法开始施行，从而使襄轴的企业管理水平大提高，1984年，襄轴企业五项整顿经湖北省检查验收合格。

1982年10月，机械工业部轴承工业局决定虹山轴承厂为第一批企业全面整顿的重点企业。虹轴非常重视，全厂各部门都制定了职责范围和岗位责任制。开展了以整顿领导班子为核心，经营管理为中心，技术管理为重点，经济效益为目标和完善经济责任制的五项整顿活动，对无定额工人、职能干部和其他人员402个岗位责任制，制定了2713条，约23万字。1983年6月，轴承工业局组成五项整顿检查验收组，对虹山轴承厂进行了检查验收，且一次验收合格。1984年7月，局又进行了复查，完全合格。虹山轴承厂经过企业全面整顿，企业的面貌发生了很大的变化，生产迅猛发展，产品质量提高很快。

上海轴承公司从1982年到1983年对所属企业企业也进行了五项整顿，上海微型轴承厂、上海滚动轴承厂、中国轴承厂、上海钢球厂都以经济效益为中心，按照“三项建设”、“六好企业”的要求，进行了整顿，1983年经上海市验收一次性合格，上海滚动轴承厂受到表彰，上海微型轴承厂经济效益明显提高，1983年完成利润1780万元。

三、开展群众性质量管理活动

1964年在工业学大庆的推动下，洛阳轴承厂滚子车间终磨小组，提出了产品质量“要让检查员信得过，下工序信得过，自己信得过”。坚持十向年如一日，严把质量关，产品检查合格率均在98%以上，被洛阳轴承厂命名为“信得过”小组。

1978年5月，一机部在洛阳轴承厂召开全国轴承行业重点企业学大庆，推广产品质量“信得过”经验交流会。会上重点介绍了洛阳轴承厂滚子车间终磨小组以国家主人翁的姿态工作，对产品质量精益求精、一丝不苟，自觉严把质量关的经验。滚子车间终磨小组被一机部评为“信得过”小组，并号召全国轴承行业向终磨小组学习。终磨小组成为轴承行业和机械行业学习的一面旗帜。后业，轴承行业有47班组又被机械部命名为“信得过”小组。

在开展产品质量“信得过”活动的同时，1979年轴承行业还开展了QC小组活动。QC小组是群众性参与质量管理的活动，每年都召开一次全国质量管理小组代表会议，国家经委等有关部门先后颁发了《质量小组暂行条例》和《质量管理小组活动管理办法》，使我国QC小组活动走上制度化的道路。

轴承行业各大中型企业从1979年先后都开展了QC小组和质量“信得过”活动。在厂长的支持下，各个企业的QC小组围绕企业目标和现场存在的问题，从实际出发，强调灵活多样、讲求实效，与班组建设、合理化建议、小改小革和技术进步相结合的原则，选准课题进行PDCA循环。运用必要的数理统计方法分析研究问题，适时进行成果发表，从而使QC小组活动一直开展得有声有色。1983年据58个轴承厂统计，共有生产班组6568个，其中QC小组1842个，占27.8%。经过几年的实践，对QC小组的管理，由确定课题、小组组建、注册登记、活动开展、成果发布到表彰奖励，已形成一套完整的管理体系，也取得了一定的成果，创造较好的经济效益。

哈尔滨轴承厂从1978年开始学习推广全面质量管理工作，广泛深入地开展了QC小组活动和质量“信得过”班组活动。工厂成立了以厂和为主任的推行全面质量管理委员会，车间处室成立相应的领导小组，工段班组设专兼职质量管理员，形成质量管理的组织体系，全厂干部职工先后参加学习培训，普及面达到90%以上。从1978年到1985年，全厂职工提合理化建议6450条，实现双革5202条，有25项工作成果获省优秀QC成果奖，其中22车间降低噪声QC小组获国家优质QC成果奖。轴承成品质量全项合格率由89.5%上升到95.88%

瓦房店轴承厂QC小组平均年注册数都在150个以上，90%取得成果，年创经济效益

平均为200万元左右。其中提高轴承滚子质量等8个QC成果荣获国家级优秀成果奖，提高777/650轧机轴承寿命等12个QC成果荣获部QC成果奖。

洛阳轴承厂自1979年首批3个QC小组成成立后，每年都有400多个小组登记注册。洛轴承每年组织两次QC小组成果发表会，每年都有100多个成果获奖，其中获国家优秀QC小组称号5个、部级优秀QC小组11个、河南省优秀QC小组23个、省机械厅优秀QC小组53个、洛阳市优秀QC小组133个，有两种产品获国家金奖，5种产品获国家银奖，60多种产品获、省优质产品称号。

襄阳轴承厂从1980开始开展群众性的QC小组活动，先后组织QC成果发表会7次，发表QC成果80多项，创经济效益500多万元。在QC小组活动中，有122项成果获湖北省、襄樊市、第二汽车制造厂的QC成果奖，有7个QC小组分别被评为机电部、湖北省、襄樊市的优秀QC小组。

西北轴承厂自1980年开展群众性的QC小组活动，先后组织QC成果发表会20次，发表QC成果200多项，累计创经济效益1500多万元。120多项成果获得各级奖励，其中获国家级优秀QC小组称号4个，省部级优秀QC小组称号51个。西北轴承多次获得全国机械工业和自治区质量管理活动优秀企业称号。产品获得国家质量金奖1种，省部级优质产品15拖拉机。4种产品被机械工业部推荐为可靠性产品。

四、全面推行现代化管理

1978年8月，我国开始推行现代化管理，轴承行业基本上是从1979年左右开始推行企业管理现代化工作的。1979-1982年为启蒙阶段，当时主要是为了配合企业五项整顿，根据工厂的需要，搞了一些管理现代化项目，提高了干部对管理现代化的认识。

1983-1984年，是管理现代化的起步阶段。轴承行业中瓦轴等企业率先提出管理现代化“五化”，即企业管理思想、管理组织、管理方法、管理人才和管理手段现代化。这一现代化的管理方法的应用，在实际生产经营活动中解决了不少以前难以解决的实际问题，很容易被广大职工所接受，由于操作简单、方法得当、效益明显，使企业和职工个人都尝到甜头，因此，在较短的时间内被推广。

1984年-1986年的三年间，行业企业中瓦轴、洛轴、哈轴、襄轴、西北轴、上海轴承公司的上滚、上微、上海钢球、上海滚子等企业共推行了18种现代化管理方法和5种现代化手段。现代化管理方法是：全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算、全面劳动人事管理、价值工程、网络技术、目标成本、正交试验、线性规划、同归分析、市场预测、经营决策、工厂方针、企业诊断、视板管理、物资ABC管理、现代化设备管理和经济责任制。现代化管理手段是：应用电子计算机、工业电视、电传、调度电话系统和部份单位的信息控制系统。

1987年-1996年为提高阶段。这个阶段是以管理现代化五项基本内容与转换经营机制、深化配套改革、企业升级等工作紧密结合，全面系统应用现代化管理方法和手断为主要特征的。从1987年开始，行业企业在总结面前两个附段的成功经验，根据管理两重性的理论，运用系统论、控制论、信息论的基本原理，突破了以现化代管理方法和手段应用为主的格局，把管理代化五项基本内容作为一个有机的整体，溶渗到各项管理职能和专业管理系统中去，强化管理功能，实现对投入产出全过程的有效组织和控制。这个阶段也是管理整体优化的形成阶段。其中包括的“瓦轴企业管理现代化整体优化”管理经验。此项成果并获1990年国家首届管理创新一等成果奖。

由于大力推行企业管理现代化，使企业的管理不断加强。同时，狠抓“工艺突破口”工作，以“工艺突破口”作为提高产品质量突破口，使产品质量稳步上升。如瓦轴生产的F782726滚子轴承、777/650轧机轴承、F319、3613E、7614E三种产品和50213深沟球轴承分别获国家银质奖，瓦轴荣获国家机械委1986年部质量管理奖。1990年洛轴被评为中国机械工业企业管理优秀单位。

五、争创国家等级企业

1986年7月，国务院颁发《关于加强工业企业管理若干问题的决定》。机械工业部为贯彻落实国务院的决定，分别制定行业国家级企业等标准，包括《轴承行业国家级企业等级标准》，各项等级标准都具体规定硬指标。

1986年8月，全国轴承行业国营大中型企业遵照《决定》精神，开始进行企业升级工作。各企业都相继成立了以厂长为首的企业升级领导小组，针对本企业的实际情况，制定企业升级的规划，确定升级的目标。围绕提高产品质量、降低物质消耗、提高经济效益这个中心环节，开展了抓管理、上等级活动。

经过几年的企业上等级活动，到1991年轴承行业被国家评为一级企业的有瓦房店轴承厂、洛阳轴承厂；被评为国家二级企业的有哈尔滨轴承厂、虹山轴承总厂、上海滚动轴承厂、上海微型轴承厂、龙溪轴承厂、上海钢球厂等55家企业。

六、ISO9000质量体系认证

1993年元，我国正式颁布完全等同于ISO9000系列国际标准的国家标准，即GB/T19000系列标准。轴承行业ISO9000族质量标准体系认证工作是机械工业开展比较早的行业之一，经过各企业认真准备，精细的工作取得了较好的效果。

1994年7月，烟台西蒙西轴承有限瓮和上海钢球厂先后顺利地通过了ISO9000国际标准质量认证，标志着它们的产品质量已有一个质的飞跃。由此拉开了我国轴承行业企业，特别是一大批轴承生产出口企业积极开展ISO9000标准质量体系认证工作的序幕。

1955年10月29日，中国承轴承工业协会组织全国轴承行业贯彻GB/T19000-ISO9000系列标准经验交流座谈会在烟台西蒙西轴承有限公司召开，来自全国30个单位40名代表出席了会议。烟台西蒙西轴承有限公司、上海钢球厂等单位介绍了本企业开展贯标工作、取得质量体系认证的做法和经验。大会还组织参观了西蒙西公司生产现场。通过这次会议，推进了我国轴承行业贯标认证工作。当年，轴承行业又有上海华嘉、福建龙溪、玉山天长、徐州回转支承公司等企业通过了GB/T19000系列标准认证。

1996年贯彻机械部打好“三大战役”的工作部署，轴承行业国际标准宣贯认证工作蓬勃开展。当年有合肥、浙江新春、上海联合滚动、万向集团、上海沪申、重庆长江、慈兴集团、绍兴明星、襄阳汽车、洛阳东升、公主岭、无锡二轴、中山、兰州等23家轴承公司（厂）获得了GB/T19000系列认证。1997年贯标认证工作达到了高潮，当年有宁波摩士、海林、上海天安、东莞、株洲、瓦房店、西北、、无锡滚动、广东阳春等轴承公司（厂）和江苏、青岛等钢球厂共44家（次）企业通过GB/T19000系列标准认证，其中瓦轴通过挪威船级社ISO9001国际质量管理体系认证。1998年有洛阳轴承集团公司、昆山恩斯克轴承公司和重庆钢球厂等38家（次）企业通过认证；1999年有洛阳轴承研究所、成都轴承集团公司等51家（次）企业获得认证；2000年有哈尔滨轴承集团公司、六安、四川方向、河北轧机等轴承公司14家（次）企业通过认证；其中获得“双证”的有万向钱潮股份公司、西蒙西轴承公司、瓦房店通用轴承公司、上海振华轴承总厂、宁波慈兴集团公司、浙江新春轴承公司、上海通用轴承公司、江苏通用钢球滚子公司、宁波摩士集团公司和常州光洋轴承公司等11家企业。如上海通用轴承公司，既通过了ISO9002认证，又通了ISO/TS16949质量体系认证，成为亚洲第一家通过ISO/TS16949国际汽车工业质量体系认证的企业。

第二节    深化企业改革    增强企业活力

1978年12月，党的十一届三中全会决定，“把工作重点转移到社会主义现代化建设上来”。从1979年开始，机械行业一些大中型企业进行了扩权试点。

一、扩大企业自主权

扩大企业自主权是搞活企业的重要条件，1978年下半年机械工业开始企业扩权试点。企业扩权的主要内容是：扩大企业财权、扩大企业生产销售权、扩大企业的外贸自主权、扩大企业价格自主权。轴承行业有洛阳轴承厂和成都轴承厂两家扩权试点企业。

洛阳轴承厂自1980年起，是进行三大试点改革的企业。正当全厂干部职工在厂党委的领导下，努力实施：“三增加”（增加生产、增加利润、增加职工收入）方案的时候，第一机械工业部决定把洛轴作为一机部扩大企业自主权改革的试点单位，在管理、经营、分配、外贸等方面给予更多的自主权。为了改变职工吃企业的“大锅饭”，企业吃国家的“大锅饭”的弊端，切实改变过去那种不讲经济核算，不重视经济效益的现象，在厂内实行两级经济独立核算制度。分厂、车间一律自负盈亏，并建立厂内银行进行结算和有效监督。

实践证明：洛轴经过全厂职工的努力、扩权试点和“三增加”改革方案，取得了较好效果。1980年提前7天完成了全年生产计划，当年完成产值1.68亿元，上交利润6600万元。“三增加”方案规划中两年上缴国家利润指标，仅用一年就完成了，企业利润留成也较大的增加，给企业发展增加了活力，职工增加了收入，洛轴在改革的道路上迈出了成功的一步。

成都轴承厂1979年首先实行扩权利润留成后，经济效益明显提高，以利涧来说，1981年比1979年增长146%，成为成都市工业系统利润增长率最高的企业。

二、实行厂长负责制

1984年7月机械工业部根据党中央、国务院《关于认真搞好国营工业领导体制改革试点工作》的通知精神，确定9家企业为领导体制改革试点单位，实行厂负责制。厂长负责制，就是厂长作为企业的法人代表行使职权、对全厂的生产经营管理实行统一领导全面负责。实行厂长负责制，实际上是实行“厂长全面负责，党委保证监督，职工民主管理”的企业领导体制。轴承行业有4家企业为领导体制改革试点单位。

洛阳轴承厂1984年10月5日正式试行厂长负责制。明确提了了实行厂长负责制“五变”，“五不变”的指导思想，“五变”是：“厂长对生产经营和行政管理由单一指挥变为全权负责，拥朋决策权；党委对生产经营和行政管理由领导作用变为保证监督作用；厂长由企业的行政领导变为法人代表；健全职工代表大会制度和各项民主管理制度，维护职工的合法权益；中层干部由党委统一讨论委任变为党政分口任命”。“五不变”是：党的领导不变；企业的社会主义性质不变；两个文明一起抓的指导思想不变；职工的主人翁地位不变；国家、企业、个人三者关系不变。通过“五变”、“五不变”的工作实践，使广大干部职工深刻理解了企业领导体制改革的重要性，并看到了给企业带来的可喜变化。

瓦房店轴承厂1984年11月12日起实行了厂长负责制。为了有效地协调党政工三者的关系，瓦轴厂制定了《厂长工作细则》《党委工作条例》、《职代会工作条例》等一系列制度，明确规范厂长、党委和职代会的职责权限，使党政工三家各负其责。根据国家颁布的《企业法》《全民所有制工业企业厂长工作条例》，结合瓦轴的实际，对厂长地位和作用做了具体规定，厂长对企业的生产指挥、经营管理实行统一领导，全面负责。瓦轴实行厂长负责制每届4年，可以连任，厂长在任期内有任期目标责任制，任期目标与企业的长远目标相结合。任期目标责任制报上级主管部门批准后，由厂长负责组织实施。

西北轴承厂1984年作为宁夏回族自治区改革试点单位，率先实行厂长责任制，并通过发挥党组织的作用和坚持职工代表大会制度，确立了新的企业领导体制，与之相适应推行了“两保一挂”经营责任制和企业内部分配制度、劳动人事制度、用工制度、住房制度和医疗制度等一系列的改革。西北轴狠抓了企业整顿的巩固工作，实行了中层干部的任命制和组阁制，经济效益大幅度上升，使工厂摘掉了亏损帽子，全部实现了年初提出的各项经济技术指标。

上海微型轴承厂1984年3月实行厂长负责制，形成以厂长为生产经营指挥中心，党政工都紧紧围绕生产经营这个中心，加强各自职责范围内的工作，同时协调一致，密切配合，形成合力，并先后制定了“厂长负责制工作条例细则”、“干部聘任实施细则”等重要文件，并予以贯彻实施。

轴承行业实行厂长负责制以后，企业的生产经营有了较快的发展，据轴承行业年报企业统计，1990年全国轴承产量58833万套，工业总产值696727万元，上交利税54127万元，分别是1980年的2.5倍、3.5倍和2倍。

三、建立现代稳定性企业制度试点

党的十四大以来，国有企业的改革积极稳妥地向前推进。1994年10月22日，国务院确定全国百家企业建立现代企业制度试点，轴承行业有两家：瓦房店轴承厂、西北轴承厂。建立现代企业制度就是积极推进国有资产体制的改造，实行“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。主要解决好企业机制，外部环境和历史遗留的问题，实现从工厂制到公司制的跨越。

（一）瓦房店轴承厂

1994年11月，瓦轴建立现代企业制度试点实施方案出台。试点方案的内容是确定国有资产投资主体，完善企业法人制度，建立科学规范的集团和公司内部组织机构，建立新的企业劳动人事和工资制度，健全财务会计制度，发挥党组织的政治核心作用，完善工会工作和职工民主管理。

1995年9月1日，辽宁省人民政府和国家经济贸易委员会联合发文同意该试点方案。9月8日，辽宁省人民政府正式下达了《关于同意瓦房店轴承厂改制为国有独资公司并授权其经营国有资产的批复》，同意瓦轴集团公司为国有资产投资主体，对集团公司的国有资产进行经营和管理。要求集团公司按《公司法》和国务院试点方案要求，进一步堆规范母子公司体制，建立和健全国有资产经营管理体系，实行资产经营责任制，改革内部的管理体制，转换运行机制，不断提高经济运行的质量和效益，确保国有资产保值和增值。10月22日瓦轴集团公司正式挂牌成立，成为辽宁省首家进行现代企业制度改制的企业。

改制后的瓦轴集团公司，实行以资产联结为纽带的母子公司体制。公司下设“八部一室”即公共关系部、经营管理部、技术开发部、人力资源开发部、财务部、市场部、资产经营管理部、公共事业部和政策研究室。同时，将原瓦房店轴承厂的生产经营主体部分改制为瓦房店轴承有限责任公司。

1997年2月25日，由瓦轴集团发起，在香港举行了“瓦房店轴承股份有限公司”招股推介会，将“瓦房店轴承有限责任公司”改制成为“瓦房店轴承股份有限公司”，并于1995年3月25日在深圳证券交易所正式挂牌上市，代号为“200706（瓦轴B）”，成为中国轴承工业和东北地区首家B股上市公司。瓦轴集团公司占有总股本60.6%，SKF公司作为战略投资者占19.7%的股份。将从原瓦房店轴承厂分离出去的运输处、设备处、工具处、煤气分厂改为瓦轴集团的全资子公司。集团共辖属22家子公司和13个直属单位。瓦轴建立现代化企业制度后，完善企业法人制度，建立了科学规范的集团和公司内部组织机构，企业规模发展很快，2000年实现工业增加值44883万元，销售收入175989.8万元，利润总额7143.5万元。

（二）西北轴承厂

1995年初，由宁夏回族自治区组织的西北轴现代企业制度试点实施方案证论会召开。同年7月4日，自治区通过了西北轴建立现代企业制度试点实施方案。7月7日，西北轴承集团有限责任公司成立，集团公司公西北轴承厂为主体，改制创立国有独资公司，实行母子公司管理体制。西北轴承股份有限公司、西北轴承实业有限公司、宁夏贺兰轴承有限责任公司为控股子公司，宁夏西轴工业设计院，西轴社会管理中心为全资公司，常柴银种柴油机有限公司为参股公司。